マーケティング成功事例 | マーケティング戦略3つの手法と成功の理由

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このページでは、投資家や経営者・ビジネスパーソンに役立つ、顧客のニーズをつかんで離さないマーケティングの手法を解説します。

顧客を離さ無ければ、ビジネスでとても優位に立つことができます。

信頼を得て口コミでサービスが広がるのと同時に、顧客に購買させるためにプロモーション費用が節約できます。

先に結論を言ってしまいますが、需要優位で競争上有利になるためのコツは3つです。

  • 習慣
  • サーチコスト
  • スイッチングコスト

この記事はこのような方に役立ちます。

  • マーケティングの囲い込み戦略を知りたい
  • マーケティングで顧客をつなぎ止める方法を知りたい

独占的なビジネスのマーケティング

自社だけが独占的に販売できる方法は、すぐに思いつくものはライセンスや特許や著作権です。

  • ライセンスは金融、電力、鉄道企業などが参入が制限されているビジネスで、規制当局から営業許可を与えられることです。
  • 特許は、製薬会社や電機メーカーが数年間は独占的にその製品を製造・販売する権利です。
  • 著作権は映画会社や音楽メーカーなどが自社のコンテンツを独占的に顧客に届けたり、使用を管理できる権利です。

このように自社だけが独占的に収入を得る方法を持っている企業は比較的安全といえます。
シェア争いや価格競争に巻き込まれる事はなく、安定した価格で顧客から収入を得ることができるからです。
急激な法律や制度の変化によって参入企業が多くならない限り安全だと言えそうです。
投資家が注意すべき制度に守られている企業
しかしこれらには当然リスクもあります。
急速な法律の変化や制度の変化によって参入企業が相次ぐという事態もないとは言えません。

また、公的で注目を浴びるような電力会社であれば原発反対の世論に押されて収益の柱である原発事業を縮小していくことが求められてしまうということもあります。
つまり自社で事態をコントロールできない、「お上次第」の要素があるということです。

小野薬品工業はオプジーボという画期的な薬を開発しましたが、あまりにも高額なため批判の的になり、価格の引き下げを余儀なくされました。
コンテンツ事業も、今やネット上で個人が違法に楽曲などをアップロードできる時代で、その取り締まりが追いつかないという事態にもなっています。
これはアーティストの収入減につながります。

このように、制度などによって守られている企業は、高い参入障壁に守られるように思えます。
確かに投資家にとって魅力的です。
しかし外部要因によって容易に競争環境が激化してしまうというリスクもつきものです。

マーケティングでビジネスを守る

マーケティンを強化してビジネスの堀ともいうべき守りを固めれば、競争で優位に立てます。

制度ではなく自社の魅力で勝っている企業

一方で、安定的に高い収入を確保し続けながら、それでいて法律や制度などの外部要因が変わっても簡単には左右されない、魔力を持った企業もあります。
バフェットは「」と呼んでいます)

そのカギとは、習慣、サーチコスト、スイッチングコストです。

習慣

習慣とは顧客の中に蓄積された需要優位性です。
いつも買っている商品とかいつも行っているお店とか、顧客の生活の中にルーティンとして根付いているものは、それ自体が高い競争優位を持っています。

ある店の陳列やセールの時間や品揃えを熟知している超常連の主婦がいます。
彼女たちは、いつもの店こそ最高に効率の良い買い物ができるため、特別な理由がなければわざわざそれをなげうってまで他のお店で買おうとは思わないはずです。
いつも、ビールの中ではサッポロ黒ラベルしか買わないという人もいます。
他の商品も目には止まるのですが、習慣でそうしているのです。

サーチコスト

サーチコストとは、新たに自分に合う商品を見つける手間のことです。

たとえば携帯電話や、保険等はプランが複雑でそれぞれを比べるにも非常に苦労します。
もしかしたら今よりも自分に合っていて支払い額も減らせるようなものがあるのかもしれませんが、しかしそれらをひとつひとつ探していくのは一苦労です。

今の商品に不満があるならまだしも、全く不満がないのに、時間や手間をかけようとはふつう思わないでしょう。
苦労して探した結果、条件にぴったりのプランがあるかも分かりません。

スイッチングコスト

スイッチングコストは既存の製品やサービスを切り替える時にかかる手間や費用です。

たとえば自動車の製造ラインを考えます。
すべて機械設備保守のA社によって作られていて、そのうち半分が古くなってしまって交換を検討しているとき、わざわざB社に依頼をするでしょうか。

両社で互換性があるのかどうか不確実だし、故障や点検の時に、2社の担当者を呼ばねばならず手間が2倍以上です。
B社のモノを導入すれば、今まで慣れた手順やマニュアルを刷新しなければなりません。
これも非常に手間です。

これはあくまでも一例ですが、社内で使っているシステムを委託している場合、それを新たに別の保証会社に委託するということになるとまさに大仕事です。

金融機関もほとんどは大手のシステム会社に巨額の費用をかけて委託しており、それを変えるとなると、またさらに巨額の投資が必要です。
社内の人間が新しいシステムの使い方を覚え直さなければならないし、マニュアルを作り直さなければならないなどと、大きな手間がかかります。

これがまさにスイッチングコストです。
これは顧客を自社に引き止めておくのに十分な威力を発揮します。

日本ではNTTデータ富士通野村総合研究所SCSKなど大手のシステム開発・保守会社は安定的にこのようなビジネスで莫大な利益を上げています。

マーケティングで価格決定力を得るには

以上の習慣、サーチコスト、スイッチングコストなど顧客を囲い込むための武器を見てきましたが、他社が参入しようと思ってもよっぽど大きなメリットを提供することができなければ、参入は難しいです。

これ自体が競争優位であり参入障壁です。

これらの囲い込みの力を持っている企業は需要優位性を持っていて、強い価格決定力を持ちます。
つまり、顧客が自社に引き止めておくことが簡単なのだから、自社の言い値を通しやすいと言うことです。
このような価格決定力は利益に直結します。

これはフランチャイズつまり特権と呼べるかもしれません。

このフランチャイズは真似することが容易ではありません。
強い資金力や技術力や人材を抱えている会社であったとしても、金や人を投入すればすぐに真似できるというものでもありません。

ゼロからコカ・コーラアップルに対抗するフランチャイズを作れと言われても、過去に両社がやった以上の莫大な手間とコストがかかるでしょう。
すでに両社に囲い込まれている顧客を引きはがすという課題が加わっているからです。

強力なフランチャイズを得るには、真似はダメです。
もはやそのフランチャイズを買収するしかありません。
その会社の資産価値や時価総額よりもはるかに高い金額で買収することになります。

そのような、対抗するためには買収するしかない企業は経営者にとっても投資家にとっても魅力的です。

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